KPI倒逼作恶，这句话我敲出来都觉得手冷。今天滴滴的新闻刷屏，朋友圈都在骂客服外包、骂安全部门失职。我看到的不是某个部门的错，是整个系统性的癌变。增长部门用GMV、日活、市场份额这些金光闪闪的数字，把安全部门彻底压成了成本中心。成本中心是什么？是公司财务报表上需要被压缩、被优化、最好归零的那一行。当安全的一票否决权，在增长KPI面前变成一张废纸时，灾难就不是会不会发生，而是什么时候发生的问题。
我2016年给一家本地生活平台做外包，亲眼见过这种扭曲。他们的风控规则是我写的，逻辑很简单：如果一个司机在短时间内被多个不同账号投诉“路线异常”或“言语骚扰”，系统自动触发高危预警，冻结该司机接单权限并强制进入人工复核。规则上线第一个月，预警触发了127次。第二个月，这个数字变成了23次。不是世界变美好了，是增长部门的负责人直接找到了技术总监，拍着桌子问：“你们这个破规则这个月掐掉了我们多少有效运力？知不知道我们地推兄弟烧了多少钱才拉来这些司机？” 后来，规则里的“多个账号”从3个改成了5个，“短时间内”从24小时拉长到了72小时。预警数字变得“好看”了，增长部门的KPI完成了，风险被悄悄埋进了土里。
这就是负外部性。公司内部，增长部门享受了所有扩张带来的荣耀和奖金；而风险一旦爆发，代价却由整个社会来承担。这种扭曲的根源，是组织架构的绝对失衡。在资本催熟、疯狂赛跑的互联网上半场，能打仗、能开疆拓土的“业务英雄”天然拥有最高话语权。所有不能直接、立刻、肉眼可见地带来增长的功能，风控、安全、客服、甚至产品体验，都会被默认为“支撑部门”。他们的预算要被审核再审核，他们的需求排期永远在最后，他们的声音在关键决策会议上微弱得像蚊子叫。最后，连他们自己都会怀疑自己存在的价值，开始用“如何不影响业务发展”来阉割自己的本职。安全人员不再思考如何绝对安全，而是思考“如何在不惹怒业务方的情况下设置一些安全措施”。这本身就是个悖论。
客服外包则是这个脓包上最典型的溃烂点。为什么外包？为了把“成本中心”的成本压到极限。外包团队按接起电话量、处理工单量计酬，他们的KPI是“效率”。一个复杂的、需要层层上报的安全投诉，在他们流程里就是一颗砸碎绩效的石头。最好的办法是什么？是标准化话术安抚，是标记为“普通投诉”关闭工单，是让这个烫手山芋不要留在自己手里。于是，用户的致命预警，就在“您好，您的问题我们已经记录，会尽快反馈”的甜美录音里，消失在了系统深处。这不是某个外包客服的恶，这是用廉价成本购买关键安全节点的制度之恶。
我现在是一个人，没有部门墙，没有KPI斗争。但今天这件事像一盆冰水浇下来。我有没有为了接一个单子，在方案里弱化潜在的数据风险？有没有因为客户急着要上线，就对自己代码里的边界检查睁一只眼闭一只眼？增长是毒药，也是蜜糖。尤其是当你一个人既要谈业务、又要做交付、还要负责售后的时候，那个“尽快回款”的念头，会不会在某个深夜，让你对原则松一次口？这篇文章是写给他们，更是写给我自己看的。技术人有技术人的傲慢，总觉得逻辑和代码能构建完美世界。但真实世界运行的是另一套系统，那套系统里，权力、金钱、KPI会轻易地把你的逻辑拧成麻花。能对抗这个的，可能不是更聪明的算法，而是你心里那条绝对不能越过去的线。哪怕它让你显得固执，显得不懂变通，显得接不到那个单子。有些钱，烫手，不能挣。
