以前我骂他们，现在我就是他们。
今天下午三点到五点，我坐在自己公司那个玻璃会议室里，对着白板讲了整整两个小时。讲什么？讲我们下个月要上线的一个会员积分功能。产品原型我上周就用 Axure 拖完了，逻辑清晰得跟数学公式一样。后端老王和前端小李，都是跟了我快两年的兄弟，技术没问题。可我们就是得坐在这儿，把“用户点击兑换按钮后，积分扣除和优惠券发放是同步还是异步”、“万一异步失败了怎么给用户提示”这种问题，翻来覆去地磨。
磨到最后，老王叹了口气，说：“老板，你就直接说你想咋干吧，你画个流程图给我都行。” 我那一瞬间，血都往头上涌。我想吼，流程图我他妈早画在原型注释里了，你们到底看没看？但我没吼出来。因为我突然看见小李在偷偷揉脖子，老王眼睛里有红血丝。我想起来了，老王昨晚在赶另一个客户的 API 对接，搞到凌晨三点；小李的女朋友好像正在跟他闹分手。
两年前，2017年，我单干。接一个企业展示型网站，客户需求发过来，我泡杯咖啡，一个下午连前端带后台管理系统全撸出来，晚上就能交付。沟通？不存在的。所有逻辑在我一个人脑子里闭环，手指敲键盘就是最高效的沟通。那时候我最鄙视的就是大厂里那些“尸位素餐”的产品经理，觉得他们除了写 PRD、画 PPT、开会，屁用没有。技术细节一问三不知，就会说“这个需求很紧急”、“那个体验要优化”。我觉得我比他们强一万倍，因为我懂技术，我能直接干。
现在公司有八个人了。我天真地以为，人多力量大，能接更复杂的项目，赚更多的钱。结果呢？力量大没感觉，沟通的摩擦力指数级增长。我自以为清晰的原型，在设计师眼里有歧义；设计师出的高保真，在前端那里有实现争议；前端调用的接口，和后端理解的数据结构对不上。任何一个微小环节的认知差，都会在后续被放大成一次返工，一次争吵，一次加班。
开会，画 PPT，写那种又臭又长的 PRD，本质上是一种防御。不是防御别人，是防御未来那个一定会出现的“锅”。当事情有八个人参与的时候，你必须有白纸黑字、有会议纪要、有签了字的确认邮件。不然，功能上线那天发现兑换按钮没做 loading 状态，用户狂点导致积分被扣了三次，谁来背这个锅？是你产品经理没写清楚，还是前端没考虑周全，还是后端没做幂等？扯皮能扯三天。而一次两个小时的、令人昏昏欲睡的会议，如果能避免未来三天的扯皮和可能出现的线上事故，从成本上看，它竟然是“高效”的。
我终于理解了，那些大厂 PPT 高手，他们画的不是炫酷的动画和饼图，他们画的是“责任边界”。他们用一页页幻灯片，把模糊的需求切割成一块块有明确负责人的任务，把混沌的风险包装成一个个“可跟进项”。他们也许早就忘了怎么写一段 Python 爬虫去绕过网站的 anti-spider 策略，但他们精通另一套生存法则：如何用最小的自身风险，推动一个庞大而笨拙的机器往前挪动一点点。
散会时，小李走过来，有点不好意思地说：“老大，刚才我走神了。你最后定的那个方案，能再给我讲一遍不？我保证这次记下来。” 我拍拍他，说：“没事，我回去把会议要点和最终流程图发群里。” 说这话的时候，我感觉自己嘴里发苦。我变成了我曾经最讨厌的人，而且我竟然开始觉得，在某些情境下，这是对的。
这大概就是成长的代价。你获得了规模，就必然失去敏捷；你获得了团队，就必然陷入人际的泥潭。你不能再当一个独行的黑客，你必须学会当一个蹩脚的、却不得不存在的“协调者”。哪怕这个协调的过程，本身看起来就是最大的浪费。窗外天色暗下来了，楼下的路灯准时亮起。我关掉会议室的灯，锁上门。脑子里想的不是技术难题，而是明天怎么跟另一个客户解释，为什么他们那个“很简单”的需求，我们需要排期到两周后。因为我的兄弟们，不能再通宵了。我也不能。
