WeWork CEO 辞职这事儿，我一点都不意外。今天下午在办公室，刚跟技术团队吵完一个API接口的权限分配问题，手机推送就弹出来了。我盯着屏幕愣了几秒，然后突然觉得特别累，不是身体上的，是那种看到又一个泡沫在你眼前炸开，而你正踩在另一个泡沫上的累。
我们这种小作坊，去年也跟风搞过“共享会议室”的小程序。当时觉得这是风口，砸了三个月，从需求文档到UI设计再到后端开发，全是我一个人带着两个兼职前端在搞。结果呢？获客成本高得吓人。地推？我们租不起CBD的工位。线上投放？一个有效注册用户的成本接近两百块，而用户平均使用时长不到两个小时，客单价三十。LTV算下来是负的。当时我就知道这模式有问题，但架不住投资人喜欢听故事，市场喜欢看估值。WeWork把这种“负LTV”的生意包装成了“空间即服务”的科技公司，估值冲到470亿美金，这才是最魔幻的地方。
我现在管着十几号人，每天一睁眼就是工资、房租、服务器费用。上个月为了赶一个电商客户的定制化后台，技术总监跟我拍桌子，说需求变更太频繁，DOM树都快重构吐了。我压着火跟他解释，这是金主爸爸的要求，不变更，尾款就拿不到。那一刻我特别理解Adam Neumann，他可能也是被资本和增长预期逼到那个份上的。只不过他玩得更野，用“社区”、“使命感”这些虚头巴脑的词，把租办公室的二房东生意，讲成了改变世界工作方式的革命。他成功了，成功到所有人都信了，包括软银。
但商业的底层逻辑不会变。CAC必须小于LTV，这是铁律。WeWork的CAC是什么？是疯狂打折的会员费、是设计浮夸的装修、是免费啤酒和每周派对的开销、是给房产中介的高额佣金。它的LTV呢？是那些初创公司和小团队极不稳定的租金收入，经济一下行，第一个砍掉的就是这种弹性办公支出。这个账从一开始就是不平的，但资本涌入的速度太快，快到来不及算账，大家只看到规模，看到市占率，看到“增长黑客”神话。
我团队里有个产品助理，今天还兴奋地跟我说，想做个“共享程序员”的平台。我直接给他泼了盆冷水。我说，你先别想共享，你先给我算清楚，你找到一个有需求的客户，要花多少钱（CAC）。这个客户愿意为你的“共享程序员”付多少钱，付多久（LTV）。算不清楚这个，你就是下一个WeWork，而且可能连上市骗钱的机会都没有。他有点不服气，觉得我太保守。我没多说，只是把WeWork新闻链接发给了他。
管理团队这大半年，我最大的教训就是，任何不能正向现金流循环的模式，都是毒药。它会让团队动作变形，为了数据好看而做假动作，为了拿融资而编故事。我现在每天逼着运营复盘每个渠道的转化率和用户留存，虽然琐碎，虽然经常和市场的“品牌声量”论冲突，但这才是活下去的根本。WeWork用九年时间，把一场巨大的财务实验演到了高潮，然后谢幕。而我们这种小公司，可能连演一场的资格都没有，账上的钱，只够算清楚每一分钱花在哪里。
窗外的写字楼还亮着很多灯，不知道里面有多少是像我们一样，在为一个可持续的商业模式苦苦挣扎的团队。WeWork的神话破产了，但“神话”本身永远不会消失，总有人愿意相信，也总有人需要相信。只是，该算的账，迟早都得算。
